De nijpende situatie
Tegenover ons zit Ernst, directeur van een stevige onderneming (maakindustrie) met meer dan 500 medewerkers . Het botert al een tijdje niet meer tussen Ernst en Harm, de adjunct-directeur. De resultaten worden minder, de gezelligheid van vroeger is er af en Ernst vraagt zich af of hij wel verder moet met Harm. Ernst is Directeur-Grootaandeelhouder (met een RvC), Harm heeft een dienstverband ( 100 %, bonussen afhankelijk van resultaat) als adjunct-directeur, met name voor de operationele aansturing van de organisatie.
Harm werkt inmiddels al 9 jaar bij de onderneming en is een graag geziene adjunct bij het personeel. Maar voor de klanten ( de “markt”) is Ernst nog steeds de businesspartner, die sales en innovatie voor zijn rekening neemt.
De sfeer verslechtert
Zoals gezegd gaat het al een tijdje wat minder tussen beiden. Er zijn irritaties. Dat kun je ook zien in de mailwisseling, de minder frequente en joviale etentjes en bovendien begint de Raad van Commissarissen tegen Ernst inmiddels opmerkingen te maken zoals “slagvaardigheid” , “ ingrijpen” en “twijfel”. Ernst heeft de afdeling Personeelszaken opdracht gegeven een dossier aan te leggen over Harm. Harm op zijn beurt bewaart zijn oude waarderende functioneringsgesprekken zorgvuldig en in de laatste drie jaar zijn er al geen functioneringsgesprekken meer gevoerd. Het idee bestaat dat beiden een “harde” confrontatie willen vermijden. Maar de sfeer verslechtert, voor velen zichtbaar.
Masters in conflict in beeld
Via een bevriende relatie worden wij betrokken. De jurist heeft het idee, dat een paar goede gesprekken veel beter zullen helpen dan een loopgravenoorlog. En dat blijkt een verstandige keus. Zonder nu hier alle omstandigheden aan te geven kiezen we voor een goede analyse van de stukken (mails, jaarverslagen, gesprekken) en een stevige dialoog met Harm en Ernst afzonderlijk. We willen vooral weten, wat het voor beiden nuttig maakt om weer aan tafel te komen. Beiden komen er achter dat er “sleet” is gekomen in de functionele relatie. Maar ook realiseren zij zich, dat tijdens de groei van de organisatie en de daarop volgende crisis er heel andere competenties nodig zijn voor de leiding van de onderneming. We besluiten hier intensiever op door te praten.
Perspectief ontstaat
In nauw overleg met alle betrokkenen zien we de relatie met Ernst en Harm herstellen, maar ook zien we dat er de noodzaak is om in te grijpen in de structuur van de organisatie. Na goed overleg blijkt Harm elders een job te vinden, die goed past bij zijn logistieke en operationele vaardigheden, en is er de mogelijkheid ontstaan om de bakens te verzetten. Er ontstaat weer groei en perspectief. Ernst en Harm hebben inmiddels hun oude vriendschappelijke relatie hersteld. En er is geen rechter aan te pas gekomen, geen afkoopsom betaald. De kosten zijn daarmee een fractie geworden van een venijnige en langdurige ontslagprocedure !
De juiste inzet loont
De inzet van Masters in Conflict is vooral gericht geweest op het weer mogelijk maken van de op dat moment uiterst stroeve dialoog tussen beiden. Daarnaast hebben we de discussie uit de formele sfeer kunnen houden. Bij veel conflicten zie je, dat partijen denken dat je het vooral formeel en juridisch moet afwerken. Wij komen tot de ervarings-conclusie, dat je vooral de dialoog moet herstellen en daarna de juridische afhechting veel vanzelfsprekender kunt laten ontstaan. Dat is overigens wel heel belangrijk. Te vaak wordt na het herstel van verhoudingen vervelend gevonden om zaken juridisch “af te hechten” . Onze ervaring is, dat je dat nu juist wel moet doen. Dat voorkomt conflicten in de toekomst.
- Dialoog werd op gang gebracht
- Vooruit kijken naar de best mogelijke toekomst
- Luisteren, luisteren (onbevooroordeeld, integer)
- Formele discussies vermijden, eerst informeel op orde
- Focus op kwaliteiten van elke betrokkene
- Formeel afhechten na bereiken positief klimaat
