Auteur: sieds

‘Geef elkaar een hand en zeg sorry’. Zo eenvoudig is het helaas niet. Mensen praten niet meer over ruzie, maar over een conflict of een geschil. Naast emoties spelen veel aspecten een rol. Wat is er aan de hand? Wat betekent dat bedrijfskundig? Wie heeft er gelijk volgens de letter van de wet? Sieds Rienks (psycholoog) en Leo Blokland (advocaat) zijn beiden bedrijfskundig opgeleid. Hun visie op het conflict is multidisciplinair, en tegelijkertijd heel menselijk. Zij werken zonder de klassieke kenmerken van mediation. Hoe zit dat?

Sieds stelt steeds doortastende vragen met een positieve toon, hij luistert scherp en is creatief in het meedenken en inspelen op belangrijke zaken. Leo luistert, maakt analyses, kijkt scherpzinnig van een afstandje naar het gesprek als ook naar de hele situatie. Samen hanteren zij de menselijke maat en adviseren op juridisch, bedrijfskundig en psychologisch vlak. Dat maakt dit team kundig en objectief -maar níet neutraal. Zij brengen organisaties resultaten, de conflicten verdwijnen en de rust keert weder.

“Mediation laat zich omschrijven als een poging om een geschil tussen mensen door henzelf te laten oplossen onder begeleiding. Het alternatief is om dit voor de rechter uit te vechten. Deze manier van conflictbeheersing is vaak gebonden aan allerlei regeltjes en richtlijnen. Wij denken dat dit anders kan en moet. Sterker nog, we denken dat dit de oplossing vaak in de weg staat.

Onze opdrachtgevers bewegen zich rondom de top van organisaties, we hebben te maken met leden van de Raad van Bestuur, Toezicht, Commissarissen bij de overheid en directieleden in het bedrijfsleven. Bij onenigheid in de organisatie is niemand gebaat. Het is hun wens om snel en efficiënt te handelen. Om onze klantenkring van dienst te zijn, bemiddelen we bij vervelende situaties. Hierbij wijken we regelmatig af van het strakke protocol.

• Nee, maken geen contracten of overeenkomsten. Wat wij dan anders doen? Nou dit! Bij ons staat vertrouwen centraal, we leggen niemand op wat hij wel of niet mag zeggen. Gesprekken duren soms wel meer dan twee uur, in die tijd bereiken we een onderling vertrouwen en vertellen mensen wat er scheelt. We vragen wat er wèl goed gaat en hoe ze het zelf voor zich zien. Onze doorvraagvragen brengen een denkproces op gang.
• Nee, we nemen niets op. We maken geen aantekeningen en vertellen niets aan derden. Na al die jaren hebben we de lijn van het proces in ons hoofd zitten en omdat we oprecht luisteren naar mensen, komen hun antwoorden ook binnen. Zo krijgen we mandaat. We bespreken wel onderling wat we gezien en gehoord hebben.
• Nee, we zitten niet meteen met alle partijen tegelijkertijd aan tafel. Onze ervaring leert dat mensen altijd makkelijker vertellen wat ze dwarszit als we dat een-op-een aan ze vragen. Afzonderlijk met verschillende mensen praten is bij de klassieke mediation een doodzonde. Bij ons is dat aan de orde van de dag. Wat we horen prenten we in ons hoofd, we filteren de emoties eruit en spiegelen wat verteld wordt. Zo halen we de lading eraf. Als je dan hetzelfde onderwerp met betrokkenen opnieuw bespreekt is het veel gemakkelijker uit te leggen.
• Nee, we gaan niet in onderhandeling. We zetten mensen niet tegenover elkaar, met onszelf als scheidsrechter. We komen derhalve niet in het midden uit, we komen dáár uit waar de beste oplossing is. Die oplossing ontstaat vaak door de dynamiek van de betrokkenen. Soms is het onze rol om hen in een stevig gesprek met klem te adviseren nog eens opnieuw na te denken.
• Nee, we kijken niet terug, maar we kijken vooruit. We gaan beslist geen ja-nee-spelletje doen. Ja maar, hij zei, en ik vond toch… Dat werkt niet constructief. We praten met elkaar met het oog op de toekomst. De energie uit het verleden benutten we om een beeld, een stip aan de horizon, een droom, een wens te verwezenlijken. We kijken samen welk gedrag daarbij hoort. Als mensen weten waar ze heen willen, laten ze het verleden al eenvoudiger los.”

“Als Jan vindt dat de organisatie moet groeien, en Piet zegt van niet, gaan wij op zoek naar de achtergrond van deze meningen. Wat zijn ieders verwachtingen, wat is realiteit? Wat is ieders toekomstbeeld en welk gedrag hoort daarbij?”

Het is soms een kunst om mensen aan het praten te krijgen, maar dat lukt eigenlijk altijd. Iedereen vindt het prettig om gehoord en begrepen te worden. Sieds en Leo gaan beiden zonder oordeel het gesprek in en zijn in staat om in no-time naar de kern te gaan. De onderliggende patronen komen naar de oppervlakte, krijgen erkenning en vinden een nieuwe plek. De organisatie kan weer door.

“We doen niet aan waarheidsvinding, maar gaan op zoek naar de beste oplossing. Conflicten kosten geld en energie. Onze senioriteit leert ons dat als je wat minder krampachtig omgaat met de situatie, andere accenten legt, de balans in het gesprek herstelt, dat mensen daarbij gebaat zijn. Financieel, bedrijfskundig en persoonlijk.”

Soms worden commissarissen of raden van toezicht geconfronteerd met klachten over bestuurders. Als die klacht een uiting is van grote onrust kunnen toezichthouders zich genoodzaakt zien onderzoek te laten doen.

Uit die onderzoeken komt vrijwel altijd naar voren dat de betreffende bestuurder het vertrouwen bij een deel van de medewerkers heeft verloren. Vaak wordt geoordeeld dat medewerkers zich onveilig voelen. In veel gevallen verlaat de bestuurder na verloop van tijd het toneel.

Onlangs werden wij (Masters in Conflict) door de voorzitter van de raad van toezicht van een maatschappelijke organisatie om advies gevraagd omdat er in haar organisatie een niet meer te beheersen ruzie was ontstaan.

Ruim een jaar geleden waren er klachten gekomen van de ondernemingsraad dat er geen werkzame verhouding meer bestond met de bestuurder. Toen de voorzitter van de RvT met enkele medewerkers en met de ondernemingsraad daarover sprak, kreeg zij de indruk dat er veel meer aan de hand was dan de bestuurder in eerdere gesprekken had willen laten blijken. De ondernemingsraad sprak van een angstcultuur en vond dat de bestuurder zijn taken niet meer kon uitoefenen.  De OR vroeg een diepgaand onderzoek.

Na gesprekken met de bestuurder zag de raad van toezicht zich dan ook genoodzaakt een onderzoek in te stellen. Er werd een onderzoeker van buiten aangetrokken. Deze moest beoordelen of de ondernemingsraad haar taken wel onbelemmerd kon uitvoeren en in hoeverre medewerkers zich wel vrij voelden om zaken ter sprake te brengen. De onderzoekers spraken met verschillende mensen uit diverse geledingen.

“ De OR vroeg een diepgaand onderzoek.”

Onderzoek naar het geschil

De conclusie van de onderzoekers was dat het vertrouwen in de bestuurder in een groot deel van de organisatie was verdwenen. Er zou veel verloop zijn onder de medewerkers. Betrokkenheid van medewerkers bij besluiten en de personele inzet waren knelpunten. Een ingezette organisatieverandering na de fusie met een andere instelling, had veel weerstand opgeleverd.

De ondernemingsraad kon inmiddels haar taak niet meer goed uitoefenen; de onenigheid met de bestuurder ging niet meer over de inhoud, maar over de wijze waarop men met elkaar omging. Men ruziede over het recht van overleg en instemming. Er werd geklaagd over een angstige verhouding tussen (top) management en medewerkers.

Tot slot was de bestuurder volgens het rapport een gedreven persoonlijkheid met een duidelijke visie, maar werd hij door een deel van de organisatie ook als intimiderend ervaren.

De onderzoekers adviseerden om per organisatieonderdeel een betere uitwerking te maken van de lopende organisatieverandering. Dat zou duidelijkheid verschaffen over taken, roosters en regie.

De OR zou gebaat zijn bij nieuwe verkiezingen, want met de zittende mensen leek een oplossing van het conflict niet haalbaar. In de organisatie zouden coaches de nodige begeleiding moeten geven aan zowel individuen, teams als management.

Zo gezegd, zo gedaan. Maar wat bleek: een half jaar later was de onenigheid niet opgelost. De OR klaagde haar nood weer bij de RvT, zegde het vertrouwen in de Bestuurder als ook in de Raad van Toezicht op. Allerlei brieven met soms sterk polariserende inhoud gooiden olie op het vuur. De bestuurder meldde zich ziek. Er werd een interim manager aangetrokken, maar ook die kon de gemoederen niet tot bedaren brengen. Managementteam, cliëntenraad, middenkader en stafleden  roerden zich eveneens mondeling en schriftelijk door voor de een of de andere beleving partij te kiezen.

Het conflict wordt meestal aangescherpt

Als in een organisatie de gemoederen zo hoog oplopen dat (groepen van) belangrijke betrokkenen elkaar niet meer verstaan en commissarissen of toezichthouders het noodzakelijk vinden om een externe partij een onderzoek te laten instellen, dan is het geschil vaak al fors geëscaleerd. Er worden harde eisen gesteld; men probeert mensen in de organisatie aan de eigen kant te krijgen, er vormen zich coalities en men probeert sympathie voor eigen standpunt te winnen bij buitenstaanders.

In een organisatie van enige omvang doen vele verhalen de ronde; ook buiten de officiële communicatie kanalen. In normale omstandigheden zal informatie die niet helemaal juist of gekleurd opgevat kan worden door andere bronnen gecorrigeerd worden, maar in een conflictueuze situatie zien we eigenlijk altijd de aanscherping van dat conflict en zelden de vermindering daarvan.

Een brief van een ondernemingsraad aan een raad van toezicht is er niet zelden op gericht om de toezichthouder te overtuigen van het onjuiste gedrag of de foutieve beslissingen van het bestuur. Met de verspreiding van zo’n brief zal een OR een standpunt willen innemen ten aanzien van bepaalde beslissingen en daarmee uiteraard anderen van de juistheid van haar stellingname willen overtuigen.

“ Allerlei brieven met soms sterk polariserende inhoud gooiden olie op het vuur.”

Meningen en inzichten ver van de waarheid

Bewust of onbewust vragen medewerkers zich af hoe zij zich ten opzichte van de geschillen moeten gaan verhouden; moeten ze zich afzijdig houden of aansluiten bij de mening van directe collega’s?

Als medewerkers vertrouwen in de leiding hebben zullen zij daarover waarschijnlijk positief oordelen, maar staat de chef in hun beleving erg ver af dan zal de mening over zijn aansturing over het algemeen op minder waardering kunnen rekenen. De mate van waardering en beloning, de eigen psychologische toerusting, eerdere ervaringen en diverse andere elementen beïnvloeden de opvattingen en reacties op gebeurtenissen.

Maar er is meer. Mensen denken veel minder zelfstandig dan wij doorgaans aannemen. Een zeer bekende cognitieve dissonant is het aanpassen van ideeën en gedrag aan anderen ( groepsdenken) . De opvatting van individuen over een bepaalde persoon of gebeurtenis wordt in hoge mate bepaald door datgene wat als overheersende gedachte binnen een groep waartoe men behoort, naar voren komt.

Aannames die ten grondslag liggen aan een beslissing die in een groep genomen wordt leiden niet zelden aan de zogenaamde anchoring. Aan de eerste informatie die wij krijgen hechten we de meeste waarde en men heeft er over het algemeen grote moeite mee om die eerste informatie door andere gegevens te vervangen en de mening bij te stellen. Anders gezegd: een mening in of van een groep wordt slechts hoogst zelden bijgesteld. Dat geldt voor een MT, een OR, een team zo goed als een Raad van Toezicht.

Opvattingen over de organisatie waarin men werkt hebben dan ook lang niet altijd een rationele grondslag. Gaan wij in een onderzoek betrokkenen vragen naar hun mening over gedragingen van anderen of over de wijze waarop zij zelf sturing kunnen geven aan hun werkzaamheden, dan kleurt het reeds bestaande oordeel in hoge mate de reactie.

En in analogie daarmee zien we dat ook terug in onderzoek, ook door een externe partij: als er in een organisatie een onderzoek wordt uitgevoerd met de leidende vraag of medewerkers hun mening over een organisatieverandering vrijelijk kunnen bediscussiëren, dan zijn de antwoorden van medewerkers uit de interviews afhankelijk van de persoonlijke kleuring en aannames, maar bovendien afhankelijk van de groepsprocessen, de heersende meningen, de belangen en de kring waartoe men behoort.

Het onderzoek geeft weinig inzicht in werkelijke oorzaken

Van elk onderzoek is dus te voorspellen dat de antwoorden zich zullen bewegen tussen het ‘volledig vrij voelen om de eigen mening te geven” en een gevoel van beperking door de dreiging van sancties.

Verder blijkt er bar weinig uit zo’n verslag of is de conclusie vaak teleurstellend. De beleving overstijgt vaak de feitelijkheid. En de politieke werkelijkheid wordt met vele kleuren alleen maar verwarrender.

Jammer genoeg zien we bij gebrek aan beter dat betrokkenen zich vaak vastklampen aan de ‘conclusies’ zoals: de bestuurder heeft geen draagvlak, de organisatie is verwaarloosd, er heerst een angstcultuur en toen en toen heeft die en die verkeerde besluiten genomen; meer tijd voor dit en meer aandacht voor dat.

“ De bestuurder heeft geen draagvlak, de organisatie is verwaarloosd.”

Wat helpt wel?

Als we een organisatie echt verder willen helpen is het handelen en denken in het verleden minder interessant. We leren veel meer van de vraag wat er nodig zou zijn om met elkaar weer een toekomst op te bouwen. Om die vraag goed te stellen zijn indringende en verdiepende gesprekken nodig, waarin beelden en emoties en wensen voor de toekomst een rol spelen.

De spiegel die daarmee wordt voorgehouden geeft zicht op de verwachtingen die we hebben en de mogelijkheden om daarop invloed uit te oefenen, maar ook op bestaande dynamiek en de interacties. Daarmee ontstaat er beweging en verandering die vaak een voorbode zijn van het succes van de interventie. Het denken in het verleden levert bij conflicten meestal een palet op van ontkenning en verkettering in plaats van erkenning van werkelijke oorzaken of de intensieve verkenning van een betere toekomst.

In de gesprekken die wij voeren met bestuurders, management, raden, medewerkers of toezichthouders vragen we naar de eigen, persoonlijke beelden en verwachtingen. We gaan met de deelnemers op zoek naar de goede elementen van de samenwerking; we vragen hoe het misschien zou moeten zijn en hoe het zal worden. We vergelijken die verwachtingen met de realiteit van het moment en spiegelen de gedragingen van betrokkenen.

Dat is confronterend en heftig, maat het is best mogelijk om helder commentaar te geven op gedrag, mening of besluit zonder te (ver) oordelen. De reflectie is gericht op de toekomst en zoeken daarmee naar de juiste rollen en mogelijkheden. We doen dat voortvarend in een vrij hoog tempo. Door de gesprekken komt een denkproces ( en vaak ook groepsproces) op gang waarin de vraag naar de schuldige en de boosdoener vervangen wordt door een beeld van de toekomst op basis van eigen rol en mogelijkheden.

Als we de verschillende geledingen die toekomstbeelden met elkaar laten vergelijken hebben vroegere verwijten meestal plaats gemaakt voor een vraag naar vertrouwen. Soms ook trekken mensen de conclusie dat zij elders beter zullen functioneren en weer anderen ervaren een drastische verandering van beleving, maar vrijwel altijd dient zich een toekomst aan die niet vervuild wordt door ongefundeerde beschuldigingen, angst of verwijten. Daarmee hebben we het gesprek over de inhoud weer zichtbaar gemaakt en blijken veel conflicten al heel ver richting oplossing te gaan.

Leo Blokland & Sieds Rienks

Masters in Conflict

Voor mensen die midden in het conflict zitten, maar ook voor buitenstaanders is het vaak ongeloofwaardig dat zelfs conflicten op “oorlogsniveau” met de juiste intensiteit en begeleiding in relatief korte tijd kunnen worden omgebogen. 

Hoe we dat doen is voor een deel het geheim van de smid, maar ook goed uitlegbaar. Onze intensiteit is zéér hoog, het niveau van de gesprekken is op top-level, maar ook maken we optimaal gebruik van onze kennis op juridisch, bedrijfskundig en psychologisch terrein.

“ en toch zijn wij gewend om wel degelijk onze mening te geven…”

We hebben begrip voor het verleden, maar zijn bovenal op zoek naar de toekomst. En we vinden het geluk van iedere betrokkene belangrijker dan het gelijk. Daarnaast maken we gebruik van belangrijke tools en approaches uit het Solution Focus gedachtengoed. Erkenning bieden, luisteren, vragen stellen, ruimte bieden en begrenzen, commitment realiseren, mandaat verwerven: ze maken alle deel uit van ons gedachtengoed.

En toch zijn wij, Leo en Sieds, als moderatoren van het proces gewend om wel degelijk onze mening te geven, een perspectief te schetsen en soms zeer stevig te confronteren. Maar kennelijk lukt het ons om ook dan een positieve toonzetting te vinden.

Voortdurend zeggen betrokkenen tijdens en ná het proces dat we met elkaar ingaan: “wat bijzonder dat ik me hier in alle vrijheid, zonder directe waarden of oordelen, mag uiten op een manier die bij mij hoort”.

Die 14 dagen zijn dus geen gemakkelijke dagen. Niet voor de betrokkenen, niet voor ons. Er gebeurt immers nogal wat. En toch krijgen we prachtige klantscores voor ons resultaat, onze werkwijze of onze persoonlijkheid. We hebben dan vertrouwen en erkenning gegenereerd, we zijn er kennelijk in geslaagd de gebruikelijke manier van bejegenen van partijen om te keren en de positieve sfeer weer terug te brengen. Onze houding, onze ervaring, onze senioriteit: alles helpt.

Dat betekent niet, dat alle conflicten in pais en vree eindigen. Zo mooi is het leven niet en we zijn geen tovenaars. Soms is het einde van een conflict de beëindiging, mutatie, exit van een al jaren bestaande relatie. Dat kan. Maar het is bijzonder dat we nog niet hebben meegemaakt, dat partijen in ongenoegen of kwade blikken tot een eindbesluit kwamen. Altijd is er toch weer begrip ontstaan, erkenning en inzicht in het eigen en wederzijds handelen.

Tot slot dit. De conflicten, waar wij aandacht aan geven, bevinden zich in de top van organisaties of bedrijven. Dit betekent dat we vooraf met de opdrachtgevers (vaak de aandeelhouders, de Raad van Commissarissen of Toezicht, een Directieteam) een goed vooroverleg voeren . We willen weten waar de mogelijkheden, maar soms ook onmogelijkheden liggen. Dat doen we zorgvuldig. En die 14 dagen, die kloppen echt ! Maar wel in een intensiteit passend bij het proces. Met agendavrijheid, ruimte voor een goede locatie, en natuurlijk de eerste inzet van betrokkenen. En soms is er daarna ook echt nog wel even nazorg of juridische ondersteuning nodig.

Dit alles, en nog veel meer, maakt deel uit van ons succesverhaal. We noemen ons dan ook nooit meer mediator. We geloven al lang niet meer in oplossingen, waarbij de waarheid in het midden ligt, waarbij het tempo laag is en waarbij de einddoelen vooral heel ver weg liggen.

Als je meer wilt weten, vraag onze 10 tips (via sieds@mastersinconflict.nl), lees onze artikelen en presentaties (bijvoorbeeld onze blogs op de website). En bovenal: leg eens contact. Telefoonnummers op de website of via de mail.

Een stip op de horizon ligt nooit in het midden en nooit bij één van de deelnemers.

Bij ruzie in organisaties horen we vaak hoe partijen de kachel met elkaar aanmaken: “zij werkt te langzaam, houdt zich niet aan afspraken, gedraagt zich niet in de vergadering en stookt de medewerkers op”. “Jan zei toen dat hij daar geen zin in had”; “Piet kwam niet opdagen” en “Klaasje gaf verkeerde opdrachten”.

“ Klaasje gaf verkeerde opdrachten…”

Geconfronteerd met zulke vechtersbazen hebben we de neiging om te kijken wie zich wel en wie zich niet aan de regels heeft gehouden. Wat zijn de regels en wie heeft gelijk? Maar wat blijkt? De regels zijn verouderd of niet in alle gevallen toepasbaar, er was een goede of persoonlijke reden om iets anders te doen, de doelstelling is niet helemaal duidelijk, niemand neemt een beslissing of de juiste cultuur ontbreekt.

Nieuwe regels of het aanwijzen van ‘de baas’, lijken eerst wel een oplossing, maar meestal verergert dat de situatie alleen maar. Ook de opdracht dat ze het samen maar moeten oplossen, brengt partijen doorgaans niet dichter bij elkaar.

Wat bij kijvende collega’s ontbreekt is een gemeenschappelijk toekomstbeeld. Als je in zo’n conflict iemand gelijk geeft, dan breek je de ander af. Mediation lijkt voor aanhoudende geschillen een goede aanpak, maar pas op, het gelijk komt dan vaak in het midden te liggen.

De ervaring leert dat het ‘gelijk’ doorgaans ergens anders gevonden moet worden: wat willen we bereiken en wat is de toekomst? Een stip op de horizon ligt nooit in het midden en nooit bij één van de deelnemers.

En die medewerker die zich niet weet te gedragen omdat hij ruzie heeft met zijn partner of slecht in zijn vel zit om een andere reden? Die moeten we aanspreken. Misschien helpt gerichte coaching.

Conflict oplossen is iets anders dan nieuwe wetten maken of zoeken naar het gelijk.

“ Een stip op de horizon ligt nooit in het midden.”

Als je meer wilt weten, vraag onze 10 tips (via sieds@mastersinconflict.nl), lees onze artikelen en presentaties (bijvoorbeeld onze blogs op de website). En bovenal: leg eens contact. Telefoonnummers op de website of via de mail.