In de bij voortduring veranderende wereld van de gezondheidszorg zijn instellingen bezig met het aantrekken of afstoten van verschillende vormen van hulpverlening. Soms is men van mening dat een bepaalde medische dienst niet (meer) bijdraagt aan de doelen van de instelling en soms zien we dat diezelfde dienst juist wordt uitgebreid. In dit blog leiden deze voorgenomen veranderingen in 2 situaties tot een vergaand conflict.
Situatie 1: Ziekenhuis ‘X’
Vier medisch specialisten in dienstverband voelden zich op een zijspoor gemanoeuvreerd omdat hun taken in toenemende mate door andere disciplines werden overgenomen. In het beleidsplan van het ziekenhuis was opgenomen dat de dienstverlening van dit specialisme in de toekomst vorm zou krijgen door samenwerking met andere instellingen.
Men streeft naar een samenwerking met het naastgelegen academisch ziekenhuis en detacheringscontracten met andere instellingen. De zaak sudderde een tweetal jaren voort zonder dat er enige duidelijkheid kwam over detachering of samenwerking.
De grond voor het conflict
Twee medici vertrokken naar een verder weg gelegen instelling. Daar zagen zij de kans om hun specialisme weer in alle omvang te kunnen uitoefenen. De overgebleven dokters kregen steeds minder patiënten doorverwezen en de faciliteiten voor opnames en voor polikliniek waren bij het vertrek van de andere twee drastisch ingekrompen.
In gesprekken die de medici hadden met het afdelingsmanagement werd ontkend dat men deze dienstverlening aan het afbouwen was. De leidinggevende zei druk bezig te zijn met het zoeken naar arbeidsplaatsen voor de twee overgebleven artsen bij instellingen in de omgeving zodat zij elders aangesteld zouden kunnen worden. Op detacheringsbasis zouden deze dokters hun specialisme in het ziekenhuis kunnen blijven vervullen. Van reorganisatie was geen sprake en geen van de medewerkers zou gedwongen ontslagen worden.
Het management vond dat de artsen maar weinig inspanning hadden geleverd om samenwerkingsverbanden met andere instellingen te laten ontstaan. Als zij zich meer hadden ingezet zou een overgang naar elders al wel gerealiseerd zijn. Het conflict was daarmee geheel manifest, want de dokters vonden dat zij gewoon stelselmatig gedwarsboomd waren in plannen die zij zelf hadden aangedragen. De instellingen waarmee detacheringscontracten werden beoogd hadden allemaal al specialisten van dezelfde discipline in dienst.
“In onze gesprekken met hen bleken zij de redelijkheid van de beleidskeuze wel in te kunnen zien.”
Er werd in eerste instantie een mediator aangetrokken om het conflict op te lossen. De gesprekken spitsten zich toe op de wijze waarop de twee partijen met elkaar communiceerden en de verwijten over en weer. Na een aantal gesprekken moest de mediator concluderen dat er geen oplossing voor het geschil was ontstaan. Zij trok zich na 6 maanden terug.
In mijn hoedanigheid als advocaat begeleidde ik, Leo, de twee dokters naar de kantonrechter. Enkele maanden later sprak de rechter het ontslag uit op verzoek van de werknemers (!) met een forse vergoeding ten laste van het ziekenhuis.
Situatie 2: Ziekenhuis ‘Y’
Frappant was dat wij als Masters in Conflict later in dat jaar elders gevraagd werden te interveniëren in een geschil tussen artsen met hetzelfde specialisme en andere collega’s. Het conflict ging over intercollegiale consulten en doorverwijzingen. Toen wij naar de beleidsplannen van deze afdelingen vroegen zagen wij dezelfde strevingen als in het vorige ziekenhuis en dezelfde onzekere opstelling bij het management van die afdelingen.
“Het conflict ging over intercollegiale consulten en doorverwijzingen.”
Wij voerden een gesprek met de Raad van Bestuur en gaven het advies de onderliggende beleidskeuze helder te maken en uit te werken. Voor de artsen was de mededeling dat hun werkzaamheden uit deze instelling zouden verdwijnen in eerste instantie slecht verteerbaar, maar het opende wel de weg naar een gezamenlijk plan van aanpak. In onze gesprekken met hen bleken zij de redelijkheid van de beleidskeuze wel in te kunnen zien.
De drie betrokken artsen vonden binnen een jaar allemaal een andere aanstelling. Twee daarvan behartigen nog steeds het intercollegiaal overleg en de resterende behandeling van patiënten in goede samenwerking met hun collega’s.
Kosten: nog niet de helft van die bij Ziekenhuis ‘X’.
Wij zien vaak dat conflicten een onderliggend vraagstuk hebben waarin door partijen zelf niet of nauwelijks te beslissen valt. Eigenlijk zit het conflict dan tussen andere geledingen van de organisatie en zijn er andere dynamieken in het spel. Als dat niet wordt onderkend loopt mediation vrijwel altijd op een teleurstelling uit. Masters in Conflict hanteert een bewezen methode waarin wij snel, oplossingsgericht en met respect voor alle betrokken partijen tot een oplossing komen.
Herkent u een soortgelijke conflictsituatie?
N.B.
Alle gegevens in deze casus zijn zodanig gewijzigd dat herleiding naar personen of instellingen niet mogelijk is. Enig vergelijk met een bestaande situatie berust op louter toeval. De casus is wel gebaseerd op onze ervaringen.
